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Buone prassi

Buone prassi



Il contributo del CSM all'elaborazione e alla diffusione delle best practices


Le best practices rappresentano una delle frontiere più innovative dell'organizzazione degli uffici giudiziari, come strumenti per incrementare l’efficienza e l’efficacia della riposta di giustizia attraverso l’elaborazione di comportamenti virtuosi condivisi fra tutti gli operatori del processo. Per tale ragione, massima e costante è l’attenzione del Consiglio superiore verso questo fenomeno.





Premessa. Il concetto di “buone prassi”.


Per “migliori pratiche” o “prassi virtuose” si intendono, in genere, le esperienze più significative, o comunque quelle che ottengono i migliori risultati.

In ambito giudiziario, il termine best practices è declinato con riferimento prevalentemente alle molteplici esperienze locali degli uffici giudiziari, esperienze sorte per lo più dal confronto ragionato fra gli attori, individuali o collettivi, ciascuno dei quali orientato e mosso da una comune cultura di cambiamento e di progresso nella qualità del servizio giustizia.

Nello specifico, magistrati, avvocati e cancellieri, allo scopo di migliorare l’efficienza del sistema e la qualità della tutela dei diritti hanno avviato negli ultimi dieci anni l’elaborazione di prassi condivise che riguardano:

  • aspetti organizzativi attinenti alla gestione delle udienze;
  • modalità di partecipazione dei professionisti all’attività giudiziaria;
  • accoglienza dell’utenza privata (testimoni, parti e minori);
  • attività che toccano l’interpretazione delle norme processuali;
  • gestione del processo.

In tale scenario si sono inseriti poi altri attori istituzionali, in particolare regioni ed enti locali, cui si sono aggiunti soggetti privati qualificati, creando un circuito virtuoso che ha portato a ottenere un solido consenso nelle categorie interessate (a cominciare dall’avvocatura) Foro.

Il principale settore di intervento è non più e non tanto l’informatica (benché continui a rappresentare un settore significativo e rilevante) ma la programmazione e organizzazione del processo, nei vari aspetti della pianificazione della gestione dei carichi di lavoro, della progettazione dello smaltimento dell’arretrato e dell’adozione di sistemi idonei a garantire la ragionevole durata del processo.

La programmazione del processo si articola differentemente nei settori penale e civile: la pluralità di attori che partecipano alla gestione del processo penale (assente nel settore civile) ha reso essenziale la predisposizione di strategie di raccordo tra attività di uffici requirenti e giudicanti.

Entrano nella realtà giudiziaria, in tal modo, processi interorganizzativi tra uffici ed una pianificazione per obiettivi che rappresentano una metodologia assolutamente innovativa e precedentemente sconosciuta.

A loro volta, nelle buone prassi in materia di informatica si registra una sostanziale modifica degli obiettivi perseguiti dagli uffici rispetto al passato: da un’attività, propria della precedente fase storica, caratterizzata da supplenza rispetto all’iniziativa ministeriale, si è passati ad una attività di sostegno e complemento alla diffusione delle soluzioni ministeriali attraverso interventi volti a diffondere i programmi di automazione dei settori penale e civile (tali progetti rappresentano il 50% degli interventi in materia di informatica).


Buone prassi e governance degli uffici giudiziari.


Nelle buone prassi giudiziarie sono riconoscibili gli elementi fondanti di una moderna governance degli uffici giudiziari:

  • intervento coordinato multilivello (tecnico, manageriale, istituzionale);
  • adesione ai valori costituzionali fondanti;
  • condivisione;
  • ibridazione dei saperi;
  • cultura dell’apertura all’esterno.

In proposito, la valorizzazione dei profili di efficienza ed efficacia dell’azione giudiziaria va letta come declinazione dei valori costituzionali, e più in particolare del principio di buon andamento e di imparzialità della Pubblica Amministrazione (art. 97 Cost.), del giusto processo e sua ragionevole durata (art. 111 Cost.); della tutela delle garanzie difensive attraverso il raggiungimento di soluzioni comuni e qualitativamente in grado di fornire la decisione giusta e rapida (art. 24 Cost.).


L’approccio del CSM alle buone prassi.


Il CSM ha prestato costante attenzione allo sviluppo delle buone prassi nella realtà locale, delineando un percorso teso a mettere a fuoco la realtà delle prassi territoriali in base ad un metodo di definizione delle prassi virtuose meritevoli di attenzione. È stato così creato un primo strumento di catalogazione e conoscenza delle buone prassi a disposizione degli utenti (si segnalano in proposito le delibere del 27 luglio 2010 sulla “Definizione, Rilevazione, Classificazione, Valutazione e Diffusione” e del 16 marzo 2011 “Istituzione della Banca Dati Nazionale delle Buone Prassi”

Il progetto si è poi evoluto attraverso la scelta consiliare di procedere alla selezione delle prassi più adeguate alla moderna situazione degli uffici giudiziari e alla persistente carenza di risorse umane e materiali (in proposito, va menzionata la delibera del 17 giugno 2015, di seguito allegata).

Buone prassi e reingegnerizzazione.

Attraverso l’attività di reingegnerizzazione, il CSM ha creato un archivio storico delle numerosissime prassi indicate dagli uffici giudiziari italiani e un’area relativa all’organizzazione degli uffici e al progetto Buone prassi nel nuovo portale internet del CSM.

E’ stato altresì disposto un monitoraggio volto alla verifica dell’attualità delle buone prassi catalogate nella banca dati, della persistenza di buone prassi connesse al progetto ministeriale Buone prassi – FSE stabilmente assunte nell’organizzazione dell’ufficio, alla natura e diffusione delle prassi in materia informatica, attraverso il coinvolgimento dei magistrati referenti distrettuali (RID).

Particolare rilievo è stato attribuito alle pratiche organizzative che siano state sperimentate e abbiano assicurato risultati positivi, e in qualche modo misurabili, in due settori fondamentali

1)         La pianificazione della gestione dei carichi di lavoro, lo smaltimento dell’arretrato e la ragionevole durata del processo e altre buone pratiche relative al contenimento della durata del processo ed alla gestione degli affari seriali.

2)         L’assistenza al magistrato e l’Ufficio per il processo quali modalità di organizzazione e utilizzo dei tirocinanti o di altre risorse umane esterne, con specificazione delle modalità di acquisizione di tali risorse (quali l’utilizzo avanzato e innovativo della magistratura onoraria, le tecniche di integrazione delle diverse risorse umane interne ed esterne al servizio della giurisdizione, l’integrazione con gli strumenti tecnologici ed informatici come la Consolle del magistrato).


Il manuale delle buone prassi.


Con la delibera del 7 luglio 2016 il CSM ha valorizzato il corposo materiale pervenuto dagli uffici giudiziari mettendo a punto una serie di modelli organizzativi da proporre come riferimento per Tribunali, Corti e Procure. Contemporaneamente, ha predisposto uno schema di manuale per ciascuno di questi modelli, allo scopo di diffondere una prima ed essenziale metodologia a disposizione degli operatori al fine della loro replicazione.

In particolare, sono stati stabiliti criteri rigorosi per censire e filtrare le esperienze più utili per le scelte strategiche del CSM stesso:

• efficacia;

• innovatività e creatività;

• valida attività di programmazione e progettazione degli interventi;

• riproducibilità e trasferibilità;

• sostenibilità nel tempo, che tiene conto dei costi dell’iniziativa;

• capacità di coinvolgimento orizzontale e verticale (mainstreaming).

Il manuale ricognitivo fa riferimento alle esperienze di court management, rilevate sul territorio, selezionando 33 modelli, raccolti in 7 ambiti, o macroaree:

  • cooperazione con il territorio (Macroarea 1), ossia con enti territoriali (regioni, comuni o altri), istituzione di studio e ricerca, istituzioni private, secondo la filosofia della governance collettiva o condivisa;

Modello 1       Tavoli (o patti) per la giustizia

Modello 2       Uffici per l’innovazione

Modello 3       Commissioni permanenti Pct

Modello 4       Bilanci sociali e carte dei servizi

  • organizzazione del processo penale (Macroarea 2), con i processi di interorganizzazione tra uffici, e il coordinamento tra uffici nella gestione dei carichi di lavoro e dei flussi informativi;

Modello 5       Criteri di priorità/Lavoro in sequenza

Modello 6       Uffici per la definizione degli affari semplici

Modello 7       Uffici per la gestione dell’art. 415 bis cpp e rilascio delle copie digitali

Modello 8       Dematerializzazione delle istanze di accesso ex art. 335 cpp

Modello 9       Sistemi di ascolto delle intercettazioni

Modello 10     Scambi informativi tra Procura e Sezione fallimentare

Modello 11     Archiviazione digitale e trasmissione telematica delle sentenze

Modello 12     Trasmissione telematica degli atti al Tribunale del riesame

Modello 13     Comunicazione dei verbali di udienza in formato digitale

Modello 14     Trasmissione degli atti dal giudice civile alla Procura

Modello 15     Altre esperienze semplificazione attraverso dematerializzazione e trasmissione telematica

Modello 16     Trasmissione delle notizie di reato

Modello 17     Protocolli per le indagini preliminari

Modello 18     Gestione della messa alla prova e del lavoro di pubblica utilità

Modello 19     Protocolli sulla liquidazione onorari nel gratuito patrocinio

  • organizzazione del processo civile (Macroarea 3), con particolare riferimento alla pianificazione per obiettivi ed alla gestione dei flussi informativi;

Modello 20     Riduzione dell’arretrato ultratriennale e criteri di priorità

Modello 21     Lavoro in sequenza

Modello 22     Protocolli Pct

Modello 23     Protocolli nel settore famiglia 

  • organizzazione dell’ufficio per l’assistenza al magistrato e dell’Ufficio per il processo (Macroarea 4);

Modello 24     Ufficio per il processo: esperienze

Modello 25     Banca dati della giurisprudenza di merito

  • organizzazione dell’ufficio per l’assistenza al cittadino (Macroarea 5);

Modello 26     URP

Modello 27     Evoluzione del Front Office

Modello 28     Gli sportelli di prossimità

  • prassi informatiche che completano e fanno da supporto alle varie attività di innovazione afferenti il settore giudicante civile (Macroarea 6);

Modello 26     URP

Modello 27     Evoluzione del Front Office

Modello 28     Gli sportelli di prossimità

  • prassi informatiche che completano e fanno da supporto alle varie attività di innovazione afferenti i settori requirente e giudicante penale (Macroarea 7).

Modello 31     SICP e altri moduli

Modello 32     Notifiche telematiche SNT, Pec/Tiap

Modello 33     Sistemi di videoconferenza per i Tribunali di Sorveglianza



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